擦边日本，年销5亿，“伪进口”卸妆水的爆卖秘密

只要彩妆产品卖得好，卸妆产品就一定跟着卖得好。

但是卸妆产品不直观，很难光看效果图种草，卸妆都是家里的事，也没有靠妆容造型曝光的出圈机会。这导致卸妆产品要被用户看到的成本更高，突围更难。

但这其中，清洁类化妆品品牌花印却脱颖而出。其官方透露过这样一组数据：产品上市后的数年里，花印始终保持着年均100%的业绩增长率。且其在全国的销售网点已经涵盖百货、屈臣氏及药房等渠道的数万家网点，拥有数百万会员。

花印在起步时吃到了消费端的审美红利。

彼时，卸妆类以及面膜类产品都是以韩日品牌为主流。其中，拥有“药妆文化”、“连小学生都化妆”以及“人均追求精致美的印象”的日本品牌，话语权最高。到日本旅游的国人几乎人人必买药妆，到药妆店采购，近乎成了到此一游的纪念性行为。

数据显示，2013年开始日本的化妆品出口额连续3年翻番后，甚至超过了进口额。

这份增长来自于访日外国旅客，离开日本的旅客们回国后再次购买日本化妆品的意愿，对日妆的出口额起到了强力的拉动作用，尤其是中国。据日本观光厅的统计，约有70%的中国大陆访日游客会在日本购买化妆品，剩下的30%是老人、小孩以及不代购的男性。

中国女性消费者，对日妆的接受度极高。当时的国产品牌要起步，不少都选择了打日系擦边球。无论是卖日化的、卖美妆的还是卖茶饮的。或起个日文品牌名，或让产品先从海外走一圈再内销。

花印就曾经被新华社点名批评过“血统”作假的问题。

看起来通身日文包装的花印产品，是中国企业在日本代工生产的，品牌上来说，花印完全是中国品牌。

但“原装进口”、“进入中国”是花印在品牌宣传上的高频内容，用以营造日系美妆的既视感，确实是有打洋牌擦边球的意思。

以当时的消费环境，这种擦边的策略很能影响用户的消费决策，帮助品牌快速获取接受度。

一个品牌的起步离不开渠道跟接受度。渠道是怎么把货铺到消费者的视线内，接受度是怎么让消费者看到后愿意买。

在创立花印这个品牌之前，其创始人曾做过一家化妆品代理公司的生意，团队里的另一合伙人则是国产化妆品牌“一朵”的创始人。前期他们已经对中国的化妆品流通渠道了解的比较透，在布局铺货上自然能更灵活，因为其前身原本就是一个大型的OTC渠道化妆品供应商。所以花印在本土化妆品品牌的市场渠道上是有先发优势的。

做市场接受度最高的产品，再把产品送进最贴合的渠道。开架类的日系产品最好最密集的渠道就是屈臣氏，偏好买日系产品的消费者如果没选网购代购，则基本会去屈臣氏。

在屈臣氏乃至整个中国市场，最受欢迎的日本日化品牌“花王”，花印同其仅有微妙的一字之差。

花王产品

花印产品

花印正式投放市场的第一年，就通过屈臣氏实现了2100万的销售额；两年后，销售额翻了8倍，达到1.7亿元；次年再次翻倍，升至3.58亿元，还在屈臣氏西安神木店创造了月销超过30万元的数据。非常快的渗透速度，可以媲美露得清跟玉兰油。

截至2014年的数据统计，屈臣氏作为花印最主力的渠道，每年能为该品牌带来过半的销售额。

有了渠道的助力，花印在屈臣氏从0做到了最高一年的5个亿销售额，打造了不少年销一千万以上的爆款和小品类（免洗类面膜）的销量第一。

屈臣氏也承载了花印60%的销量，第二大渠道在药房。自2009年底进驻北京地区药房渠道以来，花印目前已导入600多家药房，其中包括同仁堂、金象、中联、海王星辰等大型连锁药房，这部分的年销售额已超过4000万元。

剩下的份额则分散在其余大型零售渠道，包括娇兰佳人、三福百货、KKV，调色师、信誉楼等等，以及线上。

在二三线城市，许多消费者还是习惯去小日化店中购买化妆品。这些小店加起来在全国可能有 20 万家，铺完大渠道之后，花印再开始往小店上慢慢下沉。

近些年的品牌能够快速发展，都离不开新零售模式的出现，只是各品牌有各品牌的应用方式。

但本质上都一样，即新零售与传统零售相比，最重要的变化就是创造利润的方式变更了。

传统零售的利润点在商品跟顾客身上。商品好、有客源就能赚到钱，但随着生产力过剩，商品选择极为丰富，增加了顾客的选择样本，在目前众多新零售品牌的挤压面前多少显得乏力。

凯度消费者指数显示，仅在消费品行业，只需要每隔3分钟就会诞生一个新产品。而品牌也在产品的快速更迭下不断被更新、创造以及下架、直至消失陨落。

新零售则是调转方向，让利顾客，但向供应链要利润。砍掉了传统零售的超长供应链，并铺设更多的选项给顾客，以此降低其消费成本。

花印在新零售的基础上学习了服饰行业的快时尚模式，类似ZARA、H&M等。

这些等主打“快”的时尚品牌以紧跟大牌的设计和适中的价格颇受用户青睐，“快”的背后是一套具备快速反应能力的供应链体系，这套操作同样可以搬到化妆品的生产中。

首先就减少掉了产品的研发环节，类似服饰品牌的先“借鉴”后“复制”，在化妆品生产中也同理。

先以流行度为导向捕捉到市面上的爆款商品后，花印直接与其原厂合作，由厂家来负责配方和生产，只配以花印的品牌包装后推向市场。

花印的代工厂Cosmobeauty，是日本化妆品OEM生产的前三甲，本身拥有60多年的开发生产历史，有着GMP 10万级(每一立方米仅有10万个尘埃)的生产厂。

花印供应链上游的生产环节全在国外进行，涉及国内的主要是销售、宣传环节，目前产地以日本为主。

尽管大家都把这叫做社会分工的不同，但实际上还是跟搬运卖货没两样，只是品牌都在搬运卖货，花印的方式更灵敏，每当市场流行什么样的货，花印能更快的反应。

在具体流程上，花印第一步会先从化妆品工厂定期提供的风向信息，以及行业展会中筛出一批流行度高的备选产品，再结合厂商资源、性价比、创新度等维度最终确定开发名单。做出来市场反响不好的品，则及时撤换。

为了完善此番操作，花印在日本设了一个全资子公司，专门用来负责搜集行业内的相关情报，以及对厂商的生产质检，从而确保这套“快时尚”的模式能有效地运转起来。花印的上新速度是年均 20 款新商品，在行业里算快的。

有这种快反后端，花印的SKU 总数常年维持在 80以上，以护肤品为主。日本之后，花印已在逐渐开拓法、韩、美等地的生产资源，后期也许会形成多产地联动的规模效应。

因为国内的化妆品流行趋势基本都参照日韩市场，所以优先掌握日韩化妆品市场的动态，对国内市场的审美变化更能应对自如。

且在这类爆款商品尚未正式进入中国前，代购渠道终归良莠不齐，或真假难辨，或长期断货。同样的流行趋势下，与国外原品牌的新产品相比，花印优势在于价格更低、渠道正规，以及有着线下专柜来优化服务体验；与国内品牌的同类新产品相比，花印总能更先一步将产品推向市场。

新零售的本质是让用户花最少的成本和时间，获得更好的产品体验，而营销的本质就是花最有效的钱，把产品推送到目标用户以及潜在用户眼前。

花印通过大数据发现，有3亿人群喜欢动漫,曾将2016日本动画年霸、2017新浪微博数据中心日漫最热—《冰上的尤里》IP，与其产品做联动。这场营销活动中推出的卸妆产品以及洗颜乳，取得了非常好的销量。

一般来说这类产品大多都采用明星代言的方式，跟二次元群体之间看起关联不大，但实际上，轻卸妆类产品在二次元群体中其实很好推广，并且传播效率很高。

花印虽然是中国品牌，但是在产品的形象打造上是日本进口，花印的目标用户，在画像上大概率都是日系粉丝群体。用国内明星代言日本进口商品，对用户群体来说效果不大，且爱用日系产品的用户多少对日系文化都有涉猎，而动漫文化几乎是其中最重要的一项。

与日系文化有共鸣的年轻群体，既是动漫剧集的观众，也是花印的品牌受众。

加之动漫群体是一个虽小众但连接性与社交性极强的一个圈子，有一个用户“为爱买单”，至少能传播另外十个用户争相跟随。这群用户不仅悦己性强，价格敏感度也低，当产品成为其社交货币，很容易在目标群体里广泛传播。

除了联动营销之外，花印还打造了自己的大内容营销，类似创造101式的偶像选秀活动，叫花印女孩。

彼时国内除了超级女声、中国好声音这类的才艺选秀外，还没有怎么发展出偶像类选秀的节目。但偶像类选秀在日韩市场已经非常成熟，如日本的神级团AKB48、韩国的超级造星公司SM等。

但国内关注需求的与日俱增的，与其说是101式偶像选秀的成功，倒不如说是市场关注度的飞跃式提高。

从2014年的第一季“花印女孩评选”、花印女孩“日本行”，到2015年第二季评选，探访日本综艺加上日式偶像选拔秀，花印的大内容营销，开播后的一周时间就能收获超过10万人的参与关注。

虽然当时花印举办的“日本寻根之旅”的“寻根（生产地）”之名颇有争议，但不管是否打中日渊源的擦边坏球，在古早流量的争夺这块上，只能说花印跟椰树一样“会玩”。

花印女孩的评选，把消费者同时也变成品牌的代言人，娱乐营销与粉丝营销，花印都找到了落脚点。

在此之前，花印基本没有电视广告，此举之后的次年，花印全渠道销售业绩实现70%的同比增长。

可以说，目前行业内，能够将年轻化消费者营销，与全渠道发展战略发挥得如花印这般游刃有余的，还在少数。

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